个人简介：

　　1949年1月5日出生，山东省莱州市人

　　1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长

　　1995年获中国科技大学工商管理硕士学位

　　1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖

　　1999年出任董事局主席

　　1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位

　　2000年5月改任首席执行官

　　现任海尔集团CEO

　　 企业简介：

　　海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。

　　海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运营。

　　随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

　　2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

　　为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

　　海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

　　海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击，进入世界500强，成为世界名牌。

　　 企业品牌建设：

　　海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。

　　在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。

　　在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。

　　据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。

　　2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

　　为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。

　　二十年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金。

　　海尔向社会奉献了爱心。海尔计划建立100所希望小学，现在已资助建立了47所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。

　　海尔向社会奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。

　　海尔集团2003-2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

　　海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。

　　 个人品牌理念：

　　有缺陷的产品就是废品。

　　每天比昨天做得更好。

　　只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场。

　　我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。

　　 张瑞敏首席执行官在SINOCES峰会的主题演讲——“海尔以三个转化创世界级自主品牌”

　　——中国企业和国外的跨国大公司比较起来有着非常大的劣势。我的体会是怎么样把我们先天存在的一些劣势进行有效的转化。如果不能够转化，那么也就很难在竞争当中取胜。

　　一、要把进入国际市场的后到劣势转化为后发优势。我们转化后到劣势唯一的途径就是创新和速度。二、要把靠引进技术起家的劣势转化为自主创新的优势。三、要把国内市场的优势转化为国际市场上自主创新的品牌。如果真的走出去成为当地主流品牌还必需建立三位一体的本土框架，当地设计、当地生产、当地销售。而且还要有品牌宣传。也需要大量资金。但是必须要做，要不做的话没有办法再去在市场上面取得一定的竞争优势。

　　中国企业真正在海外创出一个名牌，的确是面临着非常非常多的困难，有资金上面的困难，人才上的问题，文化融合上的困难等等。但是我们自己的目标已经确定，就是一定要创一个世界名牌，因为对于一个民族来讲，要真正要富强起来，真正自力于世界强国之林必须要有自己的世界名牌！

　　张瑞敏首席执行官在商务部品牌高峰论坛演讲——“走出去”理念

　　走出去这个理念上有三点，一个是产品走出去，第二个是品牌走出去，第三个是人才走出去，我想先论述一下产品走出去这个理念。

　　关于产品走出去，海尔的的产品是第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台是当地生产。也就是说我先引进技术，消化吸收在国内生产，变成国产，然后在引进创新再出口到海外，综合生产能力，最后在进行当地生产。这个问题带来的自主知识产权还有资金的问题。

　　第二个就是品牌走出去，品牌走出去是产品走出去的一个目的。我们把品牌走出去分为三步叫走出去、走进去、走上去。走出去就是到国外进入它的主流市场，走进去就是进入主流市场的主流渠道，销售主流产品，第三个走上去就是成为当地的主流品牌。

　　最后一个是人才的走出去，人才走出去并不是说把一些国内的人派到国外去，其实有很多的国内的大的外贸公司派到国外去，并不一定凑效，那么怎么办呢？我就说你必须在国内具有品牌竞争优势你才能到国外去，如果你连国内的竞争优势都做不到，你硬到国外去，你不可能站住。

　　所以我上面讲的这三个关系就是都为了品牌的走出去，产品走出去就是品牌走出去的基础，而人才走出去就是品牌走出去的一个保障。

　　张瑞敏在央视《对话》节目中关于“中国制造的看法

　　中国制造的产品很多，但是中国人自己的世界名牌没有，所以我认为中国最缺的是世界名牌，而且在经济全球一系列的形势下，这个实力都是靠名牌的多寡来区分的，如果一个国家没有名牌，你就很难说跻身于世界强国之林，所以为了这个目的，就是再苦再难，我们也想打造一个中国人自己的世界名牌。

　　 张瑞敏在央视《对话》节目中关于谈论“海尔出海”

　　如果把海尔比做一个船的话，用船来比喻的话，我想应该是资本是船，那么名牌是帆，战略是它的罗盘，市场是岸。在这头我想最重要的是资本，这个资本，并不仅仅指的是有形的资金，更重要的是无形的人力资本，就是我们所有的员工，都应该是资本，不应该是负债，那么这个资本就是说，每个员工达到国际化的素质。