集团有限公司，是中国男装中的佼佼者。近几年，庄吉连获“中国驰名商标”，“中国名牌产品”等殊荣，9

年历程，庄吉从无名小辈崛起为行业巨头。

　　1993年,庄吉由郑元忠一手创办,成立集团公司时, 郑元忠却以大股东的身份让出董事长的位置,出任总

裁,行成陈敏(董事长), 郑元忠(总裁),吴邦东(总经理)的三股东管理架构.

　　大泽之中，必有龙蛇。不同的是，在庄吉这个大泽之中，激荡风云的是三条龙。三个人的传奇故事很容

易引起联想，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这一古老的民谚，似乎是一道咒

语。

　　9年，庄吉依然存在，而且还在飞升之中。对于这一咒语来说，似乎是个异数。没有　兄弟阋于墙的传

闻,没有将相争于利的故事,三位股东奇特而和谐地形成权力均衡.

　　没有照办西方公司治理模式,一家民营企业却能够根据自身特点建立符合自身特点的企业治理方式,它是

如何实现的?解开这一咒语，也许，能够给国内企业建立合理的治理结构以广泛的启迪。　

　　现代版“桃园三结义”　　

　　百川归大海，来时路不同。

　　庄吉集团的创立过程，也是郑元忠、陈敏和吴邦东三人从以前的独自游弋，到命运交错的过程。

　　创始人之一郑元忠是一位极富传奇经历的人物，学生时代他曾经组织兵团跨省徒步大串联，在七八十年

代，就成为“柳市八大王”中的“电器大王”。 曾经因为“投机倒把”的罪名陷入牢狱之灾，平反后豪情不

减，很快又东山再起，当他的“精益开关厂”红火的时候，南存辉和胡成中才刚刚开始创业。1998年，郑元

忠因其传奇经历，被评为 “温州改革开放十大风云人物”。

　　从电器大王到身陷牢狱，从“犯人”再到改革风云人物，命运的起伏激荡中，郑元忠磨练出了惊人的胆

气和敏锐的商业眼光，也积累了丰富的阅历。　

　　1993 年郑元忠再作惊人之举，他认为服装是个永不过时的产业，于是，放弃老本行业，离开柳市，来到

刚刚起步的温州经济技术开发区，投资 2000 万元，创建 “庄吉服饰有限公司”，成为今日庄吉集团的前

身。郑元忠的商业之旅就此驻足。　　　

　　陈敏在加入庄吉之前，也有段传奇经历。24岁的时候，陈敏就和同学合伙做生意，先赚后陪的结果，给

陈敏上了商海中最初的一课，1987年，只有26岁的陈敏辞去公职，创办了温州华联服装厂，经过几年努力，

打造了全国知名品牌“金顶针”，在96年之前近十年的生涯，使陈敏成长为温州服装行业闻名的“少帅”。　　

　　吴邦东走的，则是一条典型的从小弟到“江湖英雄”的道路，20岁的时候，吴邦东就出门闯荡商海，从

柳市到金华，从金华到东北，吴邦东经常在火车座位底下睡觉，后来，吴邦东回柳市发展，几经磨练，成为

精益集团总经理，从睡在火车座位底下的流浪汉，蜕变为电器行业知名人士。　　

　　人生中有很多偶然，郑元忠、陈敏和吴邦东在各自的人生轨道上奔跑着，寻觅着，如汩汩溪流，最终相

会于大海。　　

　　郑元忠和陈敏相识于一次不经意间的会晤。1996年春，在一次温州服装商会上，郑元忠碰到了一位30出

头斯文的年轻人，温州金顶针制衣有限公司总经理陈敏，两人很快愠愠相惜。

　　当时，由于对服装行业不了解，庄吉经营不善，非常希望找到一个懂得服装行业的人，挽救这个企业，

而陈敏作为温州服装业的“少帅”，正是理想的目标。

　　对于陈敏来说，他已经在“金顶针”完成了原始积累，初步打出了品牌，陈敏就想追求更大的目标，把

几家规模较大、影响力较强的服装企业组织起来，发挥区域优势。但金顶针的其他股东担心“金顶针”会被

其他企业拖垮。不想再去冒风险。陈敏深感壮志难酬之痛。和郑元忠接触后，陈敏感觉到郑元忠虽然是外

行，但是很有魄力，胸怀也宽阔，很有远见，以后一定可以搞出名堂。　

　　偶然之中，往往孕育必然。双方理想的接近，使两人很快走在一起，后来陈敏决绝地退出金顶针，带着

他的全部家当600万元，投进了庄吉的怀抱。　

　　而当时的吴邦东在柳市这个号称“中国电器之都”的地方，任精益集团总经理。作为年轻

　　一代的老总，精通管理，作风新派，在柳市电器行业很有名气。而此前，他与郑元忠已经开

　　始了在电器上的合作。1996年6月的一天，郑元忠、陈敏和他三人坐在一起。吴邦东说，

　　我是小弟，我佩服两位大哥的见地。经济图发展，必须走联合的道路。否则螺丝壳里做道场，

　　做不出大的名堂。于是，他们开始了后来震动服装界的联手行动。　　

　　他们三人没有任何血缘关系，为了一个当时看来有些冲动的想法，终于走到了一起， 1996

　　年，庄吉集团成立，陈敏并以比郑元忠少得多的股份，担任了企业的董事长，而郑元忠担任

　　总裁。吴邦东担任总经理，上演了现代版的“桃园三结义”。

事业的共振, 就是人性的和谐

　　在温州，合伙办企业往往逃不出“一年合伙，两年红火，三年散伙”的命运怪圈，在某种程度上说，合

伙制企业的成功与失败，就在于有没有选对人。庄吉却打破了这个命运的怪圈。

　　庄吉几个合伙伙伴之间的互相评价，非常有趣。从中，我们也可以管窥庄吉的合作方式。找到其合伙多

年而不散的奥秘。　　

　　陈敏评价郑元忠：通情达理，胸怀广大，做生意精明。

　　陈敏评价吴邦东：认真细致，擅长管理。

　　郑元忠评价陈敏：勤奋朴实，不计较个人得失，理性。

　　郑元忠评价吴邦东：默默无闻，任劳任怨。

　　吴邦东评价陈敏：坚韧，执着，对行业很热情，不计较个人利益。

　　吴邦东评价郑元忠：高智商，做事果断。　　

　　从性格来看,郑元忠的豪情澎湃、毅力和魄力出众；陈敏性格相对内向，眼光独特，才华出众；总经理吴

邦东比较中性、比较全面。三人性格互补的同时，以各自经验为主的其它资源方面同样具备互补。

　　根据各自的性格，他们在庄吉内部也进行了分工，总裁郑元忠负责企业的发展规划，并且由于资源广，

号召力大，兼走资本运营；董事长陈敏负责市场销售和品牌经营；总经理吴邦东负责日常管理，

　　吴邦东经常开玩笑说，根据“八字”算命，郑元忠比吴邦东正好大一轮，两人同属龙。陈敏比吴邦东大

四岁，属牛。从年龄、性格、能力各方面来看，三人是天作之合。从年龄结构上来说，创业时一个44岁，一

个36岁，一个32岁，一个老将压阵，两个小将冲锋，如今，三人分别到了四五十岁，年龄梯级搭配比较合

理。

　　人各有长，性格互补，从人性上来说，就是一种和谐，在中国这个不确定的商业环境中，具有先谋人后

谋事的传统。先有人性的和谐，才能有事业的共振。　　

　　不光是庄吉，在国内的很多民营企业中，但凡成功者，莫非不是达到了人性的和谐，知名家电企业万

和，也有类似的情况。万和由卢氏三兄弟中的老大创办，在这个过程中，其徒弟叶远嶂给予了其很大支持，

后来其三弟卢楚隆，四弟卢楚鹏先后加入，卢楚其长于战略规划，资本运营。负责企业重大经营投资重大决

策；叶远璋长于内部管理，技术公关；卢楚隆，长于市场销售，对市场非常敏感，万和攻城拔寨，全靠其挂

帅；卢楚鹏，有国外教育经历，颇具国际视野。主管海外营销业务。在万和，创业的四人存在很大的互补

性，都在各自的领域内有所擅长，而且并不重叠。在四人当中，以卢楚其最为谋算深远，是四人中的帅才，

其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样，便形成了一个稳固的共同体。有一个核心，同时又各有所

长。这样，便达成了人性的和谐。万和方才得以风雨十年，渐行渐远。　

　　不能达至人性的和谐，则往往不能长久。纵使强大如希望集团，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遗

憾。

　　本来，在希望集团，老二刘永行主内，内部经营管理和营销，老四刘永好主外，擅于对外公关与谈判。

他俩桌对桌办公，共同决策，共同商量，外出谈判，形影不离，一唱一合，相得益彰。这个时候，形成了人

性的和谐，希望集团也得到了快速发展，崛起为中国饲料大王。

　　然而，随着兄弟俩各自的成长，老二对外交往的潜质被开掘出来，老四也逐渐熟悉企业内部管理，各自

均具独立操作企业的能力。这样，问题就来了，两个人都成长为帅才，都有各自挂帅的雄心。共同的平台已

经无法胜载日益滋长的个人抱负。于是，人性的和谐被破坏，最后只能分家。

　　我们可以做个假设，假如哪一天郑元忠，陈敏和吴邦东都各自集合的对方的优点，一个人的成就欲望，

就足以覆盖三个人的所有空间，这个时候，人性的和谐就会被打破，最后的结果，也只有分家。当然，那时

候，也许每个人创造的空间，都比现在的庄吉大。但是，更多的结果，兄弟反目，朋友成仇的可能性更大。

　　找到达至人性和谐的共振点。方能破解三个和尚无水吃的古老咒语。庄吉找到了，品尝到井水的甘甜。

　　企业的进化,就是人性的超越

　　年轻的庄吉象一个悠长的古道，每到一个拐角的地方，都让人有意外的惊奇。

　　1993年，郑元忠即创办了庄吉服装有限公司，直到1996年，经营了三年之久后，陈敏和吴邦东才加入进

来。对于很多人来说，都希望自己创办的企业完全控制在自己手中，郑元忠来却打破了这一惯例，作为最大

的股东，他让出了集团董事长的位置，让股份比较少的陈敏当董事长，自己只担任总裁，这一让贤之举，一

时传为佳话。

　　在三个人内部，郑元忠通过发展小股东，将自己的股份稀释，使自己、陈敏、吴邦东三人股份维持在差

不多的水平上。郑元忠认为，不能仅仅以创立时的资本为股份的占有标准，还应该加入人力，而人的作用才

是最大的。

　　再后来，庄吉又发展了非股东独立董事,独立董事拥有一票表决股,规范行为,站在企业外围的角度，为企

业谋划，同时参与企业决策，每当遇到大的决策时，另外几个不参与经营管理的股东也都悉数到场，“我们

把自己关在屋子里吵”。这样综合各方的利益和意见，决策最终以投票方式通过。董事会的集体决策不仅弥

补了三人的智慧，也更大程度地保障了庄吉决策的安全性。　　

　　 在逐步明晰法人治理结构，建立健全董事会的同时，他们三人还规定，在公司人员安排上，绝对不安插

高管的任何家族中人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业后，想来庄吉工作，被其拒绝。这样，在很多民营企

业出现的兄弟成仇，纷争，小舅子，小姨子，七大姑八大姨的纷争，在庄吉被有效规避，使庄吉成为极少数

的超越家族管理模式弊端的企业。　　

　　这样，庄吉建立了在民营企业中非常罕见的企业治理模式，明晰的法人治理结构，健全的董事会，这一

模式，非常符合现代企业。而在建立这一企业治理模式的过程中，我们可以看到，其背后，是人性的超越。

　　在这个过程中，郑元忠在一步步地“退”，从完全控制自己的企业，到让出股份，与别人共享；后来主

动稀释自己的股份，以达到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情况下，让出董事长的位置；在企业内引入

独立董事，分散股东董事的权力；限制自己的亲人进入企业等。

　　而事实上，郑元忠的 “退”，在某种程度上正是一种进，是一种对人性的超越。对于权力的苛求，对于

控制欲望的满足，正是个人权力意志的表现，它隐藏在人性的深处，而很多人，这是由于没有从人性深处完

成超越，才造成了企业的重大缺憾。早几年的陆黄之争，在某种程度上，也由于黄宏生无法超越自己的人

性，纵使陆强华功劳煊赫，因为侵犯了其控制欲望，使之有光芒被抢走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果

他也退一步，也许不至于最后反目成仇。

　　纵使是兄弟共同创业，当企业达到一定程度时，如果不能完成人性的超越，也会中途搁浅。前年从宗申

摩托中独立出来的左宗庆 ，对于其兄弟之间的关系就非常不满，左综申与左综庆在企业的贡献相当，但是由

于创业初期，左宗庆只有10%的股分，一直无话语权，左宗庆提了好几次的增加自己股份的提议，也被哥哥左

宗申否决。左宗申无法完成自我的超越，最后的结果，是连自己的亲兄弟都分道扬镳。只有人性的超越，才

能使并无血缘关系的人，成为同心协力的“三个和尚”。　　

　　亚当，斯秘曾经在国富论中说过，人性之恶是商业发展的动力，但是，他同样在商业道德一书中说过，

对于人性的恶的抑制，才是商业进步的根基。可惜，后者往往为人忽略。

　　而事实上，商业的进化史，就是人性的超越史，对于企业也一样。